“¿Por qué no pueden simplemente actuar como adultos? Es como arrear gatos”

 

Aunque los equipos son nuestras unidades organizacionales por defecto, los líderes de equipos luchan frecuentemente para lograr que los individuos cooperen y se coordinen. En parte, eso responde al hecho de que cada individuo tiene su propia agenda para avanzar sobre los demás, que balancea con llevarse bien con todos los demás.

Llevarse bien es la parte difícil. Nos hemos convertido en cableados a lo largo de la evolución que prefieren su propio tipo y que distinguen amigos y enemigos. Aunque tenemos inclinación para cooperar, también estamos seteados para la competencia y la guerra, lo que hace a la coordinación con otros, algo tramposo. La ciencia ahora nos está diciendo más sobre cómo manejar a las personas y a los equipos para activar caminos neutrales tanto para la confianza y colaboración como para el conflicto y la competencia. Así es como debemos aprovechar nuestra neuropsicología para construir mejores equipos.

 

Hay a un lado bueno y un lado malo para los equipos. El jefe de Amazon, Jeff Bezos, tiene la regla de “2 pizzas”: ninguna reunión debería tomar lugar con más gente que la que pueda ser alimentada con 2 pizzas. El ex profesor de Harvard Richard Hackman, acuerda y remarca que su regla es no tener cifras de dos dígitos: “Los equipos grandes generalmente terminan haciéndole perder el tiempo a todos”. En resumen: debemos mantener los equipos entre 5 y 10 personas.

La razón por la que funcionan los equipos chicos tiene que ver con nuestra habilidad de crear y mantener buenas relaciones de trabajo. Aunque las investigaciones recomiendan fuertemente que el cerebro humano se hizo más grande y más inteligente mientras fuimos aprendiendo a cooperar, el psicólogo evolutivo Robin Dunbar concluyó que tenemos límites cognitivos reales. 150 personas es, más o menos, lo más grande a lo que puede llegar a ser el círculo social significativo de alguien, pero un grupo de aproximadamente entre 5 a 10 personas es un equipo óptimo de trabajo. Mientras el número de personas en una unidad aumenta, el número de conexiones crece exponencialmente – para el momento que haya 15 personas en el equipo, habrá más de 100 posibles interacciones con las que lidiar.

 

Google pasó años persiguiendo la idea de que los buenos equipos se debían a tener a las personas más talentosas y brillantes abordo. Pero estaban equivocados. El estudio de cientos de equipos de Google, reveló que uno de los factores más críticos que diferenciaba a los buenos equipos de los malos, era cuán seguros eran para que las personas puedan abrirse y compartir ideas. Apuntalar la seguridad psicológica en los equipos es la neurociencia de la confianza. 

Paul Zak de Harvard identificó a la oxitocina como una precursora crítica de los sentimientos de confianza e integridad. La oxitocina, a veces se les administrar a las madres para estimular los lazos con los bebés – y Zak descubrió que, en el trabajo, elevar los niveles de oxitocina, reduce la distancia social y los miedos hacia los otros. Su laboratorio ha pasado años mirando a promotores e inhibidores de la producción de oxitocina en el ámbito de trabajo:

 

Zak reporta que promover la confianza es buen para los negocios: el personal de organizaciones con alta confianza es más productivo, colabora mejor con sus colegas, sufre menos estrés crónico y son más felices con sus vidas.

 

Una de las revelaciones más remarcables de los últimos 25 años, ha sido el descubrimiento de neuronas espejo en el cerebro. Puestas simplemente, las neuronas espejo reaccionan cuando vemos a otra persona tener una experiencia – como si fuéramos nosotros teniendo esa experiencia. Aunque hay mucho debate científico sobre su impacto directo en nuestro comportamiento, está comúnmente entendido como crítico para nuestro sentido de empatía y comprensión, ya que nosotros podemos sentir lo que la otra persona está experimentando.

Las neuronas espejo sugieren que las emociones no sólo vienen de nuestro interior (me siento alegre), sino que también puede ser producidas inconscientemente por ver a alguien alegre o contento. Esto importa, porque los investigadores han aprendido mucho sobre el efecto dominó que pasa emociones dentro de un equipo y genera un estado emocional colectivo. Los equipos responden conscientemente o inconscientemente a cómo otros miembros del grupo se están sintiendo, y a las emociones del líder.

Debido a que los humanos tienden a poner más peso en los eventos y sentimientos negativos que en los positivos, los líderes que muestran mal humor, o quienes crean estrés y disconformidad en otros, impactarán en el equipo y perderán respeto de sus seguidores. Actuar positivamente, y apoyar un clima optimista en el equipo, incrementará el compromiso e impulsará la productividad.

Suzanne Bell es una importante investigadora de equipos que ayuda a la NASA a elegir las mezclas de personalidades para misiones espaciales. Su trabajo sugiere que la personalidad – como es la persona en su interior- impactará en el rendimiento del equipo, especialmente en combinación con otros. Tener en un equipo a personas concienzudas y orientadas a los detalles, es bueno. Así como también lo es tener abordo a personas cálidas y agradables. Tener personas que se preocupan y que son negativas, no es tan bueno.

Sin embargo, un mix de entornos, personalidades, calificaciones y géneros puede tener efectos útiles si las tareas son correctas. Los equipos de diseño, y de investigación y desarrollo, se benefician con el hecho de tener una mezcla de entornos; tener diferentes personalidades ayuda a las unidades de empresarios, pero a veces los humanos tenemos dificultades para trabajar con aquellos que son distintos a nosotros y, frecuentemente, los efectos negativos de mezclar a diversas personas, se ven.