Actualmente, el hecho de que el porcentaje base de incompetencia gerencial sea de un 65% en los Estados Unidos (donde el financiamiento para los programas de identificación de personas HiPo es el más alto del mundo), sugiere que muchos líderes de organizaciones estresan a sus empleados, anulan su compromiso y productividad y arriesgan descarrilar tanto sus carreras como organizaciones enteras (Hogan, et al., 2010). Claramente, entonces, los programas de identificación de HiPo tienden a rastrear rápidamente a candidatos que tienen poco potencial de liderazgo, y esto sugiere que muchas personas HiPos están, de hecho, sobrevaloradas. 

Desde nuestro punto de vista, las percepciones típicas de potencial de liderazgo están, por lo general, basadas en personalidades fuertes y ruidosas, pero esas personas son frecuentemente incapaces de inspirar a individuos a trabajar como equipos de alto rendimiento; pero para poder delimitar un marco de referencia que ayude a las organizaciones a mejorar sus intervenciones de HiPo y a incrementar su representación futura de líderes talentosos en sus equipos, debemos comenzar por definir de manera adecuada el liderazgo. 

 

La mayoría de los logros humanos más destacados de la historia, han sido resultado de cooperación a gran escala: excavar el canal de Panamá, construir las pirámides egipcias, establecer las Naciones Unidas en 1945 y construir la Base Espacial Internacional. Estos logros nunca hubieran sido posibles sin un liderazgo efectivo, el proceso que persuade a las personas a dejar de lado sus agendas egoístas y trabajar como miembros de grupos coordinados para alcanzar algo más allá de la capacidad de individuos singulares (Hogan y Kaiser, 2005; Van Vugt, 2006).

Los buenos líderes fomentan a los empleados a identificarse con los objetivos de un equipo, mientras que los empujan a nuevas varas de rendimiento, incluyendo resultados financieros superiores (Kaplan, Klebanov, Sorensen, 2012; O’Reilly, Caldwell, Chatman, & Doerr, 2014). A la inversa, los malos líderes impactan negativamente en sus empleados y organizaciones y crean rendimiento financiero pobre, incluso cuando a veces crean ganancias personales (Kaiser, Hogan, & Craig, 2008). Las nociones occidentales de liderazgo tienen a glorificar resultados individuales, mientras ignoran los efectos que los líderes malos tienen en sus equipos y organizaciones (Hogan & Kaiser, 2005).

Creemos que la definición de efectividad de liderazgo debería enfocarse en la performance del grupo más que en las trayectorias individuales de las carreras de los ejecutivos. Las personas que atraen atención hacia ella, son más propensas a ser notadas. Por eso, cuando las nominaciones de personas HiPo se basan primariamente en juicios personales intuitivos, las encuestas de talento HiPo se inclinarán a los más carismáticos. 

Sin embargo, el carisma se relaciona frecuentemente con el narcisismo y la psicopatía (O’Boyle, et al., 2012). Aunque existen muchos narcisistas sin carisma y muchos carismáticos humildes, narcisismo y carisma muchas veces van de la mano. Y las investigaciones científicas son muy claras: los CEOs narcisistas arruinan las compañías (O’Reilly, Doerr, Caldwell, & Chatman, 2014). Crean volatilidad en las performances de sus firmas financieras hasta que las dejan exhaustas.  

Aunque a veces se confunde ser un high-performer y tener un trato gratificante, muchos high-performes que hacen bien las cosas son malhumorados y complicados para relacionarse, y, por ende, reciben bajos puntajes de rendimiento. En consecuencia, las valoraciones de potencial están teñidas de juicios sobre cuán querida por sus compañeros y superiores es la persona en cuestión (Marinova, Moon, y Kamdar, 2013).

El punto es que las personas escogidas como HiPos pueden tener o no potencial de líderes, pero casi siempre tienen habilidades de gestión de impresiones, que resultan en buenos puntajes recibidos por sus jefes y a cambio, ascensos. En contraste con el carisma, hay un vínculo entre humildad y liderazgo. Muchos líderes efectivos son notablemente humildes y las investigaciones muestran que los empleados quieren ver cuatro características claves en sus líderes: integridad, competencia, buen juicio y visión.

Los high-performes caen naturalmente dentro de dos grupos:

 

 

El primer grupo, llamado Emergente, pasa su tiempo en el trabajo creando relaciones con jefes, buscando redes de trabajo, proyectando confianza y jugando con estrategias políticas. En lo que respecta a personalidad, las personas del grupo emergente suelen ser energéticas, coloridas y tienden a llamar la atención dentro de los grupos. El segundo grupo, denominado Efectivo, trabaja con sus equipos para mejorar el rendimiento, eliminado barreras que impiden el éxito, manejando los conflictos y llevando adelante compromisos. Las personalidades de los que integran el grupo Efectivo, suelen caracterizarse por la concentración y el estar orientadas a los procesos.

El problema es que, en la experiencia, Emergencia prevalece sobre Efectividad, lo que ayuda a explicar la tasa del 65% de fracaso en los gerentes de EEUU.

Todo esto, lleva a tres recomendaciones para crear e implementar programas de identificación de HiPos exitosos. 1: empezar con una correcta definición de liderazgo – una que se base en efectividad de equipo y no en éxito personal. El Liderazgo se trata de construir y mantener unidades de alto rendimiento que puedan derrotar a la competencia. Se debe evitar seleccionar personal que hable mucho y se autopromocione, sin necesariamente conducir a un alto rendimiento en sus equipos. 2: usar evaluaciones cuantitativas que sean predictivas y justas. No hay evidencia que muestre que las evaluaciones intuitivas de potencial de liderazgo – incluidas las usadas comúnmente en las entrevistas- pueden predecir efectivamente el liderazgo. 3: usar datos de resultado para validar los modelos. Las organizaciones hoy en día, están inundadas de datos, pero muchas veces no saben cómo organizarlos, analizarlos y usarlos.

Hay mucho progreso por hacer en el proceso de encontrar a las personas ideales para convertirse en líderes claves del mañana. Afortunadamente, hay ciencias establecidas – con buenas teorías y herramientas validadas- para poder predecir comportamientos laborales del futuro, por ende, los RRHH sólo tienen que aplicarlas para recoger sus beneficios.