EL VALOR DE LOS VALORES PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Los grupos son la unidad de trabajo humano por defecto. Para la mayoría de los trabajos, la gente tiende a colaborar y cooperar para realizar el trabajo. Incluso cuando el trabajo no necesita colaboración, preferimos hacerlo en proximidad con otros.
Cuando la tarea requiere cooperación, las personas son seleccionadas para los equipos, principalmente sobre la base de sus habilidades funcionales. Un equipo quirúrgico se basa en las habilidades específicas de enfermeros, anestesistas y cirujanos, por ejemplo.
Sin embargo, una gran cantidad de investigaciones han mostrado que seleccionar personas simplemente por sus habilidades funcionales no garantiza un equipo eficiente y coherente; características más profundas, como la personalidad y los valores emergen también como cuestiones esenciales para desarrollar cohesión social y mejorar el desenvolvimiento (Bell, 2007). Puedes armar un equipo con talentos de nivel mundial, y así y todo puede fallar en su desempeño como una unidad cohesiva. Los Cleveland Cavaliers son un ejemplo de ello, y estudios en los equipos de la NBA muestran que agregar talento puede, en ocasiones, conducir a peor rendimiento (Swaab, Schaerer, Anicich, Ronay, & Galinsky, 2014).
Si lo pensamos un momento, se hace muy claro: trabajar con un colega talentoso que es, al mismo tiempo, irascible, desorganizado y desatento, dificulta la conexión como grupo e introduce obstáculos para mantener la armonía. De hecho, la única manera de crear un equipo que valga más que la suma de sus individualidades es seleccionar miembros en virtud de su personalidad, valores y habilidades blandas.
Cuando la mayoría de los miembros de un equipo comparten los mismos valores, el equipo se une más fácilmente. En una investigación de estudiantes universitarios, los grupos con integrantes que compartían valores personales significativos, como tradición, poder o altruismo, reportaron mayor cohesión en comparación con sus contrapartes menos similares. (Woehr, Arciniega, & Poling, 2013).
Una serie de estudios en el Servicio Nacional de Salud Británico, mostró que los equipos cuyos valores eran congruentes, se identificaban más fuertemente como grupo y eran más innovadores (Mitchell, Parker, Giles, Joyce, & Chiang, 2012).
Ya que los valores son una guía para las elecciones de conducta, los miembros de grupos que compartes valores similares son más propensos a estar de acuerdo sobre acciones de grupo y vice-versa. En este sentido, los valores determinan la cultura del grupo y dejan ver el peso que el equipo va a depositar en decisiones.
El equipo de investigaciones de Hogan, exploró recientemente el vínculo entre los tipos de habilidades de los especialistas y los valores que el grupo sostiene. Esta relación tiene grandes implicaciones para predecir cómo los equipos van a abordar tareas particulares y a comportarse en el trabajo (persiguiendo resultados, siendo mentalmente comerciales o valorando la innovación).
Por ejemplo, los equipos de trabajo manual tienden a contener miembros cuyas personalidades puedan ser descriptas como pragmáticas. (Hogan Assessment Systems, 2016).
Es importante destacar, que se encontró que estos equipos son, a la vez, más propensos a compartir valores concernientes a la toma intuitiva de decisiones, autosuficiencia, y bajo nivel de interacción social (menos afiliación).
En oposición, los equipos que contienen miembros que son creativos (esto es, que demuestran niveles altos de apertura hacia ideas y curiosidad) son también mucho más proclives a compartir valores relacionados a pensamiento analítico, comercialidad y alcance de resultados – pensemos en agencias de publicidad-.
Los grupos que incluyen individuos orientados a los resultados, como equipos de liderazgo (Winsborough & Sambath, 2013), suelen compartir valores vinculados al poder, el comercio y la afiliación y no son usualmente inclinados hacia la seguridad y el altruismo. Podemos, entonces, predecir que la cultura de estos equipos será asertiva, confiada, socialmente extrovertida e independiente.
Cuando se arman equipos, siempre está el balance entre las habilidades necesarias para realizar el trabajo y la personalidad emergente del grupo. La nueva investigación de Hogan muestra que el tipo de personas dentro del grupo determina su cultura, estilos de toma de decisión y probabilidad de vinculación.
Bibliografía
- Variables de composición profundas como predicadores de desempeño de equipo: un meta-análisis. Diario de Psicología Aplicada, 92(3), 595–615. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.3.595
- Hogan Assessment Systems. (2016). Manual Técnico de Equipo Hogan. Tulsa, OK.: Hogan Assessment Systems. http://www.hoganteamreport.com/wp-content/uploads/sites/10/2017/01/Team_Report_Tech_Manual_V2.pdf
- Mitchell, R., Parker, V., Giles, M., Joyce, P., & Chiang, V. (2012). Congruencia de valor percibido e innovación de equipo. Diario de Psicología ocupacional y organizacional, 85(4), 626–648. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.2012.02059.x
- Swaab, R. I., Schaerer, M., Anicich, E. M., Ronay, R., & Galinsky, A. D. (2014). El efecto de demasiado talento: la interdependencia del equipo determina cuando más talento es demasiado o insuficiente. Ciencia psicológica, 25(8), 1581–1591. https://doi.org/10.1177/0956797614537280
- Winsborough, D. L., & Sambath, V. (2013). No como nosotros: una investigación sobre las personalidades de los CEOs de Nueva Zelanda. Diario de Psicología Consultora: práctica e investigación, 65(2), 87–107. https://doi.org/10.1037/a0033128
- Woehr, D. J., Arciniega, L. M., & Poling, T. L. (2013). Explorado los efectos de la Diversidad de Valores en la efectividad de equipo. Diario de Negocios y psicología, 28(1), 107–121. https://doi.org/10.1007/s10869-012-9267-4